推动体制机制大变革 再造开放发展新优势
□李晓栋 王聪
高扬改革风帆
破解体制机制难题
烟台开发区因改革而生、由创新而强。自建区以来，固有运行的体制机制已不适应区域的高速发展，各部门之间存在着职能交叉、权责不清、协调不畅等弊端。针对于此，短短一个多月的时间里，开发区将内设机构压减１／３，经济管理服务部门占机构总数６５％。针对职能交叉、权责不清、协调不畅等问题，在原“大部门制”基础上，进一步整合相近职能、归并分散职能、集中同类事权，大刀阔斧推进组织再造，建立起“大经济”“大招商”“大建设”“大党群”“大社会管理”“大财政金融”的管理架构，以机构精简的“减法”和职能整合的“加法”赢得效能提升、发展提速的“乘法”。
在原政务服务管理办公室基础上，集中划转首批１１９个行政许可事项、４４个关联事项，组建烟台市首家行政审批服务局，率先实现“一枚印章管审批”。开展审批服务流程再造，推行容缺预审、自我声明制、一体化评估评审、“保姆式”审批服务等改革举措，重点项目设立登记最快２个工作日、不动产登记２个工作日、建设项目施工许可２５个工作日。理顺招商部门、项目推进部门、经济产业主管部门职能，建立从项目洽谈、签约到开工建设、投产运营无缝对接的服务链条，健全项目推进问题高效反馈和反向协调机制，打造审批事项最少、审批效率最高、服务质量最优、企业和群众最满意的服务环境。
建立综合执法局指挥调度、执法大队巡察执法、街道社区属地联动、行政审批局集中审批、业务主管局职能监管“五位一体”的综合行政执法体系。大力归并行政执法职能，将８个领域７００多个事项的行政处罚权及相关行政强制权纳入综合执法范围，前移执法关口，寓管理于服务，抓执法于未然，强化全领域监管、全覆盖执法，实现“一支队伍管执法”。
统筹推进“城建开发、资本运作、公用事业、资产运营”四大板块国企改革，变“分散多头管理”为“分类集中管理”。城建开发板块，加快混合所有制改革试点，组建“业达建设集团”，引入行业龙头企业济南城建集团开展战略合作，提升投融资能力和开发建设水平。资本运作板块，以财政杠杆驱动科技创新，设立２亿元的管委直投基金，与深创投、源创等社会资本合作设立总规模９亿多元的创投基金，与知名企业联合开展产业投资，加速战略性新兴产业培育。公用事业板块，整合组建热力、供水企业集团，提升民生保障能力和公共服务水平。资产运营板块，加快老旧厂房改造提升、闲置土地开发利用，打造双招双引载体，聚集优质要素资源，培育引领高质量发展的强力引擎。
人事尽相所宜
倒逼实干出实绩
事合时宜，人随事转，则人事相宜。深化体制机制改革是实现人尽其才、才尽其用，促进人岗两相适、人事双丰收的重要手段。开发区建立从工委管委领导到普通科员的全员聘用制，实行编内任职与岗位聘职相分离、档案工资与实际薪酬相分离、人事档案管理与合同聘用管理相分离“双轨运行”。通过改革，部门主要负责人平均年龄下降５．８岁，领导班子成员平均年龄下降４．３岁，实现干部能上能下、结构更加优化。
坚持注重实绩、崇尚实干，构建薪酬与绩效挂钩的收入分配体系。实行“特岗特薪、特职特聘”，收入分配重点向一线部门、基层单位倾斜。
建立与“全员聘用、绩效薪酬”相衔接、以ＫＰＩ（关键绩效指标）考核为核心的考核评价体系。建立黄牌警告和末位淘汰制度，以考核督导倒逼工作落实、激发干事激情、提升发展能级。
深度整合专业招商资源，广泛网罗社会招商资源，加快构建以全员招商为基础、以“１＋９＋６Ｎ”为框架、集团化作战、扁平化组织的市场化专业化“大招商”体系。“１”，就是在管委会下设１个专业招商主管部门，组建招商合作管理局，牵头负责全区招商工作。“９”，就是在招商合作管理局统筹管理下，设立１个中韩（烟台）产业园管理服务中心和先进制造业、现代服务业、国际合作等８个产业投资促进中心。“６Ｎ”，就是建立Ｎ个集群招商协同组合，选聘Ｎ名企业身份招商骨干，打造Ｎ个产业中心招商联盟，确定Ｎ个产业招商中介公司，聘用Ｎ个招商顾问，联系Ｎ个招商信息提供人。
目前，８个产业投资促进中心已经搭建完毕，初步确立１２个集群招商协同组合，授牌设立１０多个招商平台。实行干部申请与组织选派、招商部门遴选“多向选择”，体制内遴选与市场化招聘“同步运行”，全区直接从事招商人员逐步达到５００人左右，占干部职工总数１／３以上。
扩大集群优势
提升产业发展能级
“任重而道远者，不择地而息。”多年来，开发区形成了以第二产业为主导，二三产业融合互动的发展格局。以富士康和ＬＧ事业群为龙头的电子信息产业，集聚企业产值近２６００亿元；以通用东岳基地为核心、２４０多家零部件企业为支撑的汽车产业，产值逼近千亿元；以万华、泰和新材等为核心的化工新材料产业，三年内有望突破千亿元。雄厚的产业基础令烟台开发区在全国２１９家国家级开发区中始终位居前列。
但开发区人并没有固步自封，通过利用改革机遇，再造产业发展新动能，开发区充分突出汽车、化工新材料、消费电子、半导体、生物医药等十大卓越产业集群，统筹抓好建链、补链、强链、延链，建立“１＋４Ｍ”专业化培育促进机制。“１”，就是建立一套决策组织机制，统筹抓好卓越产业集群顶层设计、决策指导和组织实施。“４Ｍ（Ｍｕｌｔｉ－）”，就是建立“多部门联动、多资介协同、多领域交互、多体系支撑”的卓越产业集群组织形态和管理模式。
多部门联动，构建卓越产业集群专项规划协调联动机制、双招双引协调联动机制、项目推进协调联动机制、培育服务逆向反馈联动机制。多资介协同，围绕一个卓越产业集群，建立一个行业联合会、一个专业智库，搭建Ｎ个创新创业平台载体。多领域交互，整合调动政府、企业和社会资源，搭建信息沟通平台，促进政企、企企、政产学研深度交流互动。多体系支撑，建立“套餐式”“靶向式”政策供给体系，高效率、多元化的要素保障体系，全过程、可量化的培育评估体系，为集群发展提供强力保障。
到２０２０年，十大卓越产业集群规模突破５０００亿元，形成３个千亿产业集群、４个百亿产业集群、３个优势产业集群；到２０２４年建区４０周年，十大卓越产业集群规模跨越７０００亿元，３个千亿产业集群均突破２０００亿元，４个百亿产业集群均突破２００亿元，３个优势产业集群突破百亿元，形成高度协同、梯次跟进的“雁阵式”现代产业体系。
“明者因时而变，知者随事而制。”深冬的金沙滩，年关气息愈加浓厚；北风夹带着寒流让这片土地渐渐陷入了沉寂。在南侧的开发区行政中心里，一场关于体制机制的大变革“悄悄”落下了帷幕。
“大经济”“大招商”“大建设”“大党群”“大社会管理”“大财政金融”的管理架构已经形成；全员聘用制，畅通干部能上能下渠道，激发全区的干事创业热情；高度协同的产业培育体系为开发区再创新优势奠定了扎实的基础……
２０１８年，烟台开发区紧紧围绕建设烟台市现代化经济中心的战略定位，深入落实全省开发区发展专题会议精神和烟台市委、市政府《关于加快省级以上园区改革发展的意见》，聚焦发展痛点堵点，大力度、高效率、深层次推进重点领域改革，全方位打响改革攻坚战。